＜デフレ不況＞の嵐が荒れ狂う中、ビジネスでの関心は、もっぱら＜コスト・ダウンの諸対策＞とその一環である＜リストラ＞＝人員削減に集中しているかのようです。
　景気が順調であった時には強い関心が向けられた＜人事教育問題＞は、場合によっては「不要不急」的位置付けに追いやられている観があるかもしれません。
　そして、問題アリとは気づかれながらも目先志向に傾く＜成果主義＞制度に依拠したり、盲目的な＜資格偏重＞によって、いわば＜場つなぎ＞の対応でしのいでいるのが実情かもしれません。

　しかし、現在の＜デフレ不況＞が、＜構造改革＞や＜グローバリズム＞のうねりと渾然一体となって現れていることは広く知られています。つまり、正常化した＜来るべき経済＞は、確実に＜従来とは異なる姿！＞となって現れるということではないでしょうか。
　その＜姿＞を詳細に描くことは不可能でしょうが、「（知的）創造力【creativity】」と「ビジネス力」とを兼ね合わせた人材たちによってのみ展開される高水準のビジネス空間となるはずです。

　とりわけ、効率的生産ツールを＜頭脳＞によって生み出すはずの＜ＩＴ関連、ソフト関連領域＞にあっては、員数ではない＜人材の能力問題＞こそが決定的ファクターとなることが確実視されます。
　しかも、企業経営にあっては、＜個人能力＞だけではなく、その集積としての＜集合的・組織的なパワー＞が注視されなければならないはずです。特に、＜ソフト関連領域＞においては、その生産組織としての＜プロジェクト＞推進という特殊な課題もあります。
　それ以前に、＜個人間の連携（コラボレーション）＞という問題については、わが国では、＜集団主義＞的な＜年功序列＞慣行から、＜個人主義＞的な＜能力主義＞への移行が、必ずしもスムーズではないという観測も気になります。先行の米国の制度や実績を移植させるだけでは済まない局面もあるだけに、予断を許さない事態だと考えられるのです。

　ちなみに、米国が、不況で苦しんだ８０年代には大規模な＜リストラ＞が推進されたわけですが、９０年代には企業変革の戦略実施とともに、それにふさわしい人材育成の活動が活発化していたと言われています。後で触れることになる＜<>コンピテンシー>＞という概念・制度が多用され始めたのもこの時期であったようです。創造的破壊である＜リストラ＞実施後には、企業再構築に向けた＜人事（制度）問題＞の再検討が直結されるべきだという事実が示されているようです。

　いずれにしても、＜デフレ不況＞の尾を引き、引き続き大規模な＜リストラ＞も敢行されている今こそが、逆に、＜人事（制度）問題＞が煮詰められ、然るべき方向が選択されるべき＜好機＞ではないかと思われてなりません。

　現時点での当業界を鳥瞰するならば、決して「斜陽産業」ほどではないものの、直面している課題からいえば、＜抜本的な構造改革＞が要請されていることは明らかでしょう。多分、＜ダウンコスティング＞の潮流は、これまでのこの業界の安直な慣行を流し去り、業界の構図を塗り替える役割りを果たしそうな気配さえ感じます。

　そんな中で、これまで等閑視されてきた嫌いのある＜技術者の育成・評価をめぐる「人事制度」の重み＞が見直され始めています。
　惰性や小手先レベルの「制度」から、＜経営の眼目たるビジネス成果（収益）を生み出し、明確な競争力を以って中長期的展望が描くことのできる経営に役立つ「制度」＞が模索され始めたと言っていいのでしょう。

　その試行錯誤のひとつとして、＜「成果主義」的制度＞の導入も試みられているわけです。従来の、大なり小なり「年功序列」に傾かざるを得なかった制度に対するリアクションであるのかもしれません。
　ただし、＜「成果主義」的制度＞とは、イコール＜「能力主義」的制度＞ではないと思われます。目に見える、計測し易い「成果」を挙げる「能力」にのみ着眼する制度なのでしょう。
　しかも、便宜上、＜個人の成果＞のみに着目するという点において＜「個人主義」的制度＞であることをまぬがれません。これらの結果、＜この「副作用」として、�@挑戦意欲の阻害（無難な「成果」ねらい！）や、�A協働（共同）課題への消極性、というＩＴ・ソフトベンダーにとっての致命的な問題発生＞につながりかねないわけです。
　現在の若い技術者たちのある部分は、＜「孤立主義」とでも言えそうなゆき過ぎた「個人主義」傾向＞が懸念されてもおり、また＜「資格」偏重の風潮＞もこれに拍車をかけているとも見られています。

　もちろん、個々の技術者のスキル向上は重要課題であるに違いないのですが、当業界の現場状況の実態に精通した者たちの眼からは、業務の性格上、＜コラボレーション（協働・共同）の質の向上が軽視できない＞わけです。いや、プロジェクト環境にあっては、この内実の良し悪しこそが決め手にさえなるわけです。
　また、＜コラボレーションをマネージするプロジェクト・リーダ＞の人材確保は、残念ながらますます困難を極めているようです。したがって、ここでコラボレーションにとってのマイナス環境が強まるならば、ソフトウェアの生産性が少なからずダメージを受けることも推定されようというものです。

　＜旧来の制度や慣行＞にはマイナス面が存在したとともに、プラス面とは言えないまでも実情に即した部分のあったことに着目してもいいのかもしれません。少なくとも、＜コラボレーションの課題に関しては、「個人主義的成果主義」よりはマシ＞であるように見えます。＜「能力」問題とともに、このコラボレーションの課題に応えられる制度の模索＞が求められると思われます。

　さらに、評価や人事考課というものは、いわゆる「切り捨て」や「裁断」である以上に、＜モラール・アップと向上意欲を促進させるもの＞でありたいわけです。つまり、＜「教育効果」を内在させる必要＞があると思われます。
　その際に重要なことは、＜「目的達成に至るプロセス」をどう評価するのか＞、であるのかもしれません。この課題に応えていく方式としては、＜「コンピテンシー」という概念とその方式＞がやはり注目されてよいのだと思われるわけです。

※ 以下に関しては、今後、おいおいに内容を追加してゆくこととします。

�@「コンピテンシー」概念について

　※ ビジネス行動の「プロセス」評価のツールとして最適か？
　※ 弊社の『ソフトウェア技術者のための人事考課』は、すでに「コンピテンシー」概念の視点を暗黙のうちに活用していたものであったと言うことがてきます！

�A「ＩＴＳＳ」制度について

　※ テクニカル・スキルの評価基準としての可能性！　と「『 超 』 細分化」傾向への懸念！

�B「ＩＴコーディネーター」制度について

　※ ＩＴ・ソフトビジネスの「遅ればせ」の正攻法？！

　弊社制作による『ソフトウェア技術者のための人事考課』が世に出たのは、下の新聞記事でおわかりのとおり１５年以上も前のことです。当時の反響は弊社側の予想を越えて、最終的には全国のソフト会社七、八百社にご購入いただくことになりました。それほどに、各社が頭を抱えていた課題であったのだと思われます。
　販売を契機にして、「人事考課」関連セミナーをはじめ、同考課制度を制作するに至った当業界での人材育成に関するノウハウを活かし、ＳＥ、ブロジェクト・リーダ、ソフト会社管理職などに関する多くのセミナーを開催してきました。

　その一方で、同考課制度の「更新」作業を検討してまいりましたが、結局、正直なところ「寝かせてきた」というのが実情です。その理由は、直感的にではありましたが、その後の９０年代が、次々と大きな変化を遂げ、その行き着く先は予断を許さない、と感じていたからでした。
　この期間は、バブル崩壊後の長期不況が走り、ネットワーク環境の飛躍的発展をはじめとした技術的な激変が襲い、そして社会的・文化的にもなし崩し的な変化が生じ、たとえば若い技術者たちの相貌にしても、「新人類」などという言葉ではもはや言い表せないほどに豹変していったわけです。迂闊（うかつ）に手が出せないという直感にしたがわざるを得なかったがゆえに、環境変化を見守ってきたというのが実情でした。

　しかし、ここへ来て「再着手」を始めたのは、ひとつは、いつまでも棚上げにしておくわけにはいかない、という認識であり、今ひとつは、時代環境を総合的に掌握してみると、時代のこの「雪崩れ現象」のままでは、極端に言えばこの業界の将来はない！　と直感したことだと言えます。
　つまり、無理やり肩を叩かれて押し出されたかのような「成果主義」制度への「雪崩れ現象」風潮のことなのです。詳細はおくとして、この制度の動機は、経済情勢の変化（不況と「ダウンコスティング！」）や、技術要素の細分化・資格制度の一般化などに引きずられており、いわば＜安易な対処方法＞以外の何ものでもありません。現に、残念ながら、この制度実施の「副作用」の事例は耳にしても、奏効した事例をいまだ得るには至っていません。
　上でも述べてきたとおり、この制度の最大の欠陥は、ソフト開発現場の常識である「コラボレーション」（プロジェクト！）の課題、おそらく今後は、メイキングにおける「コラボレーション」のみならず、知的創造においてますます重要視されるべきこの課題に対して、いかにも空々しく冷淡なロジックしか持ち合わせていない点にあります。

　ところで、弊社制作の『ソフトウェア技術者のための人事考課』のエッセンスとは、どこからどこまでもがプロジェクト型ソフト開発をベースにしたその「コラボレーション」の「発想」にあったわけです。能力の問題を深みにおいて捉え、「コラボレーション」という視点を基軸にしてきたと言えます。
　やはり、この「発想」からでなければ、時代が求めるソフト技術者の育成とマネージメントは不可能である、という確信めいたものが沸々と湧き上がってきたということになります。

　元来、「人事考課」という「評価制度」は、企業のフィロソフィーやポリシー抜きでは論じることができないもののはずです。業務フローも同じことなのでしょうが、余りにも「バカチョン」的レベルのものと取り違えられてきたのかもしれません。が、もはやそんなことで「お茶を濁す」ことができない地平に、ＩＴ・ソフト業界各社は立たされているのではないでしょうか。
　今後、私どもは、初心の「発想」に立ち返り、時代が課する課題に正面から応えていける「評価制度」とはどんなものかを再び追求して行こうと考えております。そこで、かつての「コンテンツ」を、可能な限り公表していくことにしたわけです。同じ問題意識をお持ちの企業との情報交換その他の連携が図れれば幸いと思う次第です。